¿Está preparado para un cambio?

LAUREN KELLER JOHNSON

ESTADOS UNIDOS. Lo que distingue a líderes excepcionales de los competentes es que los mejores líderes anticipan los cambios, reconocen las oportunidades y permiten a las empresas aprovechar oportunidades.

En una palabra, esos líderes están preparados, perciben las señales del futuro, y saben descubrir si entran en conflicto con las verdades de la actualidad, escriben Bill Welter y Jean Egmon en “The Prepared Mind of a Leader: Eight Skills Leaders Use to Innovate, Make Decisions, and Solve Problems” (Jossey-Bass, 2005).

Tales líderes también ayudan a otros en sus organizaciones a preparar sus mentes de la misma manera. Como resultado, se crea una comunidad de líderes inteligentes que forjan un futuro más competitivo para sus empresas.

Ocho destrezas esenciales

Anticiparse a los cambios y aprovechar las oportunidades requiere que los líderes hagan lo siguiente:

1. Observar: Buscar la confirmación de datos acerca de un problema o de un curso de acción.

2. Razonar: Articular por qué quieren hacer algo.

3. Imaginar: Visualizar nuevas posibilidades para las prácticas y productos de la compañía.

4. Aceptar desafíos: poner en entredicho las presunciones de su compañía, someter a prueba su validez.

5. Decidir: Adoptar o influir en decisiones que permitirán a su organización beneficiarse de los cambios.

6. Aprender: Usar información y experiencias personales para hacer elecciones inteligentes y efectuar correcciones necesarias en mitad de camino.

7. Autorizar: Ofrecer a personas de su entorno el conocimiento, los medios y las oportunidades para actuar.

8. Reflexionar: Invertir tiempo pensando en lo que anduvo bien y lo que anduvo mal en previas decisiones, y reflexionar en el futuro.

Por qué es difícil aprender esas destrezas

Aunque esas ocho destrezas son necesarias para preparar su mente a fin de reaccionar positivamente a los cambios, algunas son más difíciles de dominar que otras.

La capacidad de imaginar es la destreza menos desarrollada en el mundo de los negocios, dice Welter. Pero la capacidad de imaginar es el núcleo de toda estrategia. O, como dice Michael Porter, la estrategia no consiste en triturar números, sino en soñar.

Aunque muchos ejecutivos creen que adoptan decisiones inteligentes, dice Egmon, olvidan prever el impacto que tendrá una decisión a largo plazo, y eso genera consecuencias impensables.

Por ejemplo, un director general contratado para rescatar a una empresa de la quiebra descubrió que los empleados cambiaban de trabajo a fin de evitar ser despedidos.

Para estabilizar la organización, introdujo una norma que impedía a los empleados cambiar sus tareas antes de tres años. Cuando la compañía se recuperó, se descubrió que los empleados más talentosos estaban insatisfechos, pues la norma de los tres años los sometía al estancamiento.

Una decisión para lograr beneficios a corto plazo generó problemas a largo plazo.

Publicidad