Banesco acelera su próxima etapa: tecnología, datos y servicio como ventaja

El Banesco Vision Day 2025 reservó su tramo más introspectivo para mirar hacia adentro: ¿cómo se ha transformado Banesco Panamá en estos 18 años y qué viene ahora? En el segundo foro, tres voces trazaron el mapa de ruta con claridad poco frecuente en la banca: Carlos Alberto Escotet (director de Banesco Internacional) explicó por qué Panamá fue y sigue siendo estratégico; Alfonso Prieto (presidente ejecutivo y gerente general) conectó la visión con resultados medibles en negocio; y Marlene Fernández (vicepresidenta ejecutiva de Tecnología y Transformación Digital) detalló la arquitectura que convierte objetivos en experiencia real para los clientes.

Escotet recordó que Panamá fue la primera experiencia internacional del grupo y que la tesis de inversión —estabilidad macro, apertura, seguridad jurídica y una plaza financiera sofisticada— se validó con hechos: el banco bordea los 6.000 millones de dólares en activos tras un crecimiento fundamentalmente orgánico. “No vinimos a imponer un modelo, sino a integrarlo a la realidad local sin renunciar a nuestros valores”, resumió. Esa integración, añadió, demandó profesionalizar la gobernanza: planificación estratégica rigurosa, métricas comparables y una cultura que conserva “espíritu emprendedor” con disciplina regulatoria.

Esa disciplina sustentó decisiones de calado: más de 65 millones de dólares invertidos en tres o cuatro años para renovar el core bancario, escalar medios de pago y desplegar canales digitales; el diseño de un ecosistema de APIs (open banking) para integrarse con fintechs; y la creación —a nivel de grupo— de una cuarta división dedicada a inteligencia artificial (IA), al mismo rango de banca, seguros y pagos. La lógica es dar gobernanza y tracción a una tecnología que el grupo considera verdaderamente transformadora del negocio financiero.

Prieto ancló la conversación en resultados concretos: Banesco es número uno en desembolso hipotecario en la plaza, un termómetro directo del acompañamiento a familias que adquieren vivienda; la cartera comercial creció 12%, con foco en empresas y pymes de sectores estratégicos; y en adquirencia el banco es segundo en número de POS operativos, superando las 20.000 terminales con funcionalidades como factura electrónica desde el mismo dispositivo. Todo, subrayó, sin descuidar el binomio crecimiento + control de riesgo, y apoyado por capacidades de data & analytics que permiten personalizar ofertas, anticipar necesidades y reducir tiempos de respuesta.

Más allá de la tecnología, Prieto subrayó el factor humano: 900 colaboradores sostienen una cultura de servicio, eficiencia y mejora continua. Una anécdota repetida con orgullo sintetiza ese ADN: el primer día de operaciones abrió siete sucursales en simultáneo. “Planificar, ejecutar y estar cerca del cliente —dijo— es lo que convierte una hoja de ruta en realidad”.

Fernández desmenuzó la hoja de ruta tech con un principio operativo: la banca moderna es una empresa de tecnología con licencia financiera. Su ejecución viaja sobre cuatro vectores:

1. Facilidad de uso. Aplicaciones y procesos simples, que reduzcan fricción y eviten rutas confusas; el “banco en el bolsillo” debe resolver operaciones en pocos pasos, sin manuales.

2. Seguridad reforzada. Controles de autenticación y monitoreo que cubran todos los puntos de contacto (sucursal, web, app, POS), con detección anticipada de fraudes y protección activa de datos.

3. Capacidad predictiva. Modelos de analítica e IA que “escuchen” señales transaccionales para ofrecer el producto justo en el momento preciso, o prevenir incidencias antes de que el cliente las note.

4. Velocidad de respuesta. Automatización, integración con fintechs y procesos orquestados para acortar SLA en aperturas, créditos y reclamaciones.

Con ese marco, Panamá se convirtió en punta de lanza tecnológica del grupo en América. La operación local procesa pagos para la región, acelera integraciones con terceros y sostiene una plataforma de adquirencia que compite por performance y confiabilidad. El objetivo, dijo Fernández, es que la innovación no se quede en “wow tecnológico”: debe traducirse en minutos ahorrados, menos pasos, menos errores y más seguridad.

Cuando el banco habla de open banking, no es un eslogan: describe una capacidad de integración vía APIs que permite conectar fintechs especialistas —por ejemplo, en originación de crédito, cobros o conciliaciones avanzadas— para enriquecer la propuesta sin duplicar esfuerzos. “En Latinoamérica, fintech sola alcanza un punto; fintech con banca acelera y escala”, planteó Fernández. Esa visión reconoce que el cliente busca experiencias completas, no catálogos dispersos: pagar, financiar, conciliar, facturar y reportar dentro de un flujo coherente, seguro y auditable.

Escotet puntualizó que la nueva división de IA no responde a modas, sino a la convicción de que es palancatransversal: mejora eficiencia operativa, gestión de riesgo, analítica de clientes y seguridad. En “backstage”, la IA ya prioriza tareas, detecta anomalías y sugiere decisiones; hacia el frente, acorta tiempos, propone siguientes mejores acciones y personaliza. El desafío —añadió— es gobernar su adopción con ética, trazabilidad y métricas, para asegurar que los modelos aporten valor y cumplan estándares regulatorios.

La ambición “tech” convive con prudencia financiera. Prieto insistió en que crecer exige cuidar costos y estandarizar procesos: la escala importa en un sector de márgenes ajustados. Por eso, además de la cartera hipotecaria y el impulso a pymes, Banesco prioriza adquirencia como sistema nervioso del comercio; allí la estabilidad de los POS, la factura electrónica embebida y el soporte técnico se vuelven diferenciadores. Si la caja del negocio está en el punto de venta, cada segundo de disponibilidad y cada clic menos importan.

Escotet habló de vocación de permanencia. Panamá no solo fue el inicio: sigue siendo operación estratégica para probar, consolidar y exportar capacidades—en especial, pagos e infraestructura digital—al resto de la región. Esa continuidad se expresa en inversión recurrente, talento local como protagonista y una escucha activa de reguladores y autoridades para alinear innovación con estabilidad del sistema.

Prieto y Fernández delinearon tres prioridades inmediatas:

• Más predictividad útil. Que las plataformas entiendan el momento del cliente (compró vivienda, crece su empresa, inicia exportaciones) y ofrezcan justo lo necesario: tasas, plazos, límites, seguros, herramientas de cobro.

• Tiempo real de verdad. Onboarding, originación y resolución más rápidas, apalancadas en automatización, modelos de riesgo y verificaciones integradas.

• Seguridad “invisible”. Controles que no interrumpan pero cubran: biometría, patrones anómalos, tokenización avanzada y monitoreo continuo en todos los canales.

A nivel de grupo, la división de IA seguirá consolidando casos de uso, y en Panamá se profundizarán integraciones con aliados tecnológicos para extender el alcance de la banca en comercio electrónico, pagos y financiamiento de cadenas de valor.

El segundo foro dejó una conclusión nítida: la ventaja competitiva de Banesco no es una sola pieza; es la ecuación que junta confianza, tecnología, datos y talento:

• Confianza: 18 años construyendo una relación con familias y empresas, con indicadores de negocio consistentes y crecimiento orgánico sostenido.

• Tecnología: un core renovado, pagos regionales, canales robustos y APIs abiertas.

• Datos: analytics e IA para decidir antes, personalizar mejor y reducir fricción.

• Talento: 900 personas alineadas con una cultura que prioriza experiencia del cliente y control de riesgos.

Si el primer ciclo demostró que Panamá fue el lugar correcto para empezar, la próxima etapa apunta a hacer más con lo que ya funciona: simplificar, asegurar, acelerar y multiplicar valor para quienes operan y viven en esta economía. Ese es el mensaje que el banco quiso dejar en su propio aniversario: la madurez no es un punto de llegada; es una plataforma para seguir creciendo.