El trabajador de bajo rendimiento

Olvídense de las renuncias silenciosas o los lunes en modo “zombie”. Ahora hay un nuevo comportamiento laboral que está en auge y que es letal para la salud empresarial: el trabajador con bajo rendimiento consciente. Contrariamente a la cultura del esfuerzo, estos trabajadores son conscientes de su bajo rendimiento y no hacen nada al respecto.

Antes existía el trabajador con bajo rendimiento delirante (el empleado que creía estar haciendo un excelente trabajo), de hecho, es el que suele causar dolores de cabeza a Recursos Humanos. Sin embargo, el trabajador con bajo rendimiento consciente, es justamente el peor, porque está consciente de su bajo rendimiento y no toma medidas para corregirlo.

Como líderes de área, esto no es algo que puedan ignorar o, más bien, no deberían... Después de todo, el bajo rendimiento no se materializa por sí solo. Esta cultura se ha ido gestando y cultivando bajo muchos supervisores, de hecho, es más fácil que cambien al supervisor y no al colaborador deficiente.

Desafortunadamente, demasiadas empresas priorizan la imagen sobre los resultados, optan por apaciguar en lugar de capacitar (porque lo ven como gasto y no como inversión) y, lo peor, es que a veces compensan económicamente en lugar de abordar el problema con coraje. En algunos casos, han reutilizado la autenticidad y la transparencia (ambos atributos positivos) para usarlas como excusas convenientes.

Muchos departamentos de recursos humanos se han apoyado en que, el colaborador, tiene autoconciencia y es el santo grial del rendimiento (según el criterio del departamento). A menudo se asocia con una mejor toma de decisiones, una dinámica de equipo mejorada y un liderazgo exitoso o, al dejarlos “libres de presión” no crean ambientes tóxicos. A pesar de esto, la verdadera autoconciencia parece escasear.

Según un artículo de 2018 de Harvard Business Review, el 95 % de las personas creen ser conscientes de sí mismas, pero solo entre el 10 % y el 15 % lo son realmente. Este es el dilema principal. La aparente afirmación de consciencia sin el cambio es un disfraz para la ilusión de responsabilidad de quienes tienen un rendimiento inferior.

Sin embargo, cuando los empleados demuestran repetidamente “conciencia”, disculpas y promesas de cambio, pero no lo hacen, ya no es solo su desempeño el que se ve afectado.

¿Cómo identificamos a estos colaboradores?, ¿cómo protegernos como líderes de área y a nuestra inversión o equipo de ellos? Aquí algunas señales rojas a las que debe estar alerta.

El bajo rendimiento como identidad: Estos empleados llevan su bajo rendimiento como insignia. Ofrecen lo mínimo indispensable. Antes, la gente habría percibido su comportamiento como complaciente. Ahora, lo han replanteado como una especie de autenticidad delirante. Le escucha decir “Sé que quizá no sea el mejor, pero soy constante”. Al apoyarse en esta frase, transforman el bajo rendimiento en su marca personal y es, una forma de manipulación para su jefe y equipo.

Como líder, debe separar la consciencia de la responsabilidad. Recuerde que la consciencia no es un resultado medible para la caja registradora. Una respuesta útil es: “Gracias por mencionarlo. Ahora, ¿qué planeas para solucionarlo en la próxima semana?”. Esto mantiene la conversación centrada en el futuro y señala que, a usted como jefe, no le basta con reconocer que tienen un bajo rendimiento.

Autodesprecio: Algunos colaboradores desvían la atención restando importancia a sus defectos. Podrían decir la siguiente afirmación con una sonrisa o una broma: “Sabes que los números no son lo mío, pero trato, le prometo que mejoraré”. Son sagaces para desmontan críticas directas. Pero, meses después, los informes siguen llegando tarde y deficientes. Lo que en el momento parece humildad es un escudo que protege un esfuerzo mediocre por mejorar.

Para abordar esto, es necesario basar las evaluaciones de desempeño en el progreso, no en la personalidad. Quienes tienen bajo rendimiento y son conscientes de sí mismos suelen basarse en su carisma, humildad o simpatía. Esto implica basar las evaluaciones en resultados difícilmente medibles. Lo importante no es cuán conscientes parezcan ser, sino si su rendimiento mejora trimestre tras trimestre.

Replantean pasivamente el bajo rendimiento como una cuestión moral: Consideran la autoconsciencia como una decisión de rechazar la cultura del esfuerzo. Pueden poner excusas como “¿Por qué debería esforzarme?” o “No estamos salvando vidas”. Pueden defender el bajo rendimiento como una causa moral.

Abordar esta actitud requiere que los gerentes ajusten el nivel de confort del empleado. Si alguien se conforma abiertamente con menos, es su responsabilidad, como líder, decidir si ese nivel es aceptable. En roles y culturas con altas expectativas, deje claro que la comodidad, aunque es necesaria y saludable, no es la constante en casi el 100% de los casos. Los estándares de rendimiento existen por una razón, y no se pueden suspender simplemente porque alguien sea sincero al decir que no aspira a más.

Su narrativa se convierte en la suya: ¿Quiere ser el gerente comprensivo? Al principio, podría ser paciente y darle el beneficio de la duda. “Todavía están aprendiendo” o “necesitan más capacitación, recursos y ayuda”. Pero llega un punto en que se vuelve demasiado complaciente. Podría encontrarse asignando su trabajo a otros, extendiendo plazos y haciendo concesiones constantes y, antes de que se dé cuenta, el mal desempeño de un colaborador es, únicamente, su responsabilidad.

Cuidado está usted siendo manipulado por una persona sagaz para la destrucción y no para el crecimiento sano de la empresa y sus propósitos y aquí sin darse cuenta está ante algo más letal: un psicópata integrado y, de ellos, ya hablé en otro artículo.