Billy contra la Caja. Crónica de un combate desigual

Finalizó el último asalto y la decisión es unánime. Guillermo Sáez Llorens trató y dio algunos buenos golpes, pero acabó vencido. El septuagenario campeón lo tumbó. La Caja permanece invicta.

Con una inversión en infraestrucutura de $746 millones y una recaudación récord de $18 mil millones, Sáez Llorens abandona esta semana la administración de la institución con más pena que gloria.

Fue una pelea desigual. El campeón era un peso pesado, alimentado por la burocracia, la ineficiencia, la desidia, la politización crónica y las confrontaciones.

GIGANTISMO

Si fuese reconocida por un médico, la Caja de Seguro Social (CSS) solo podría recibir un diagnóstico: ‘gigantismo’.

Sus dimensiones son descomunales: su presupuesto es dos veces más abultado que el de la Autoridad del Canal de Panamá y su fuerza laboral, de 29,000 personas, es casi tres veces la de la centenaria vía.

El 87% de la población engrosa la lista de cotizantes y beneficiarios, a los que Sáez Llorens quiso tratar como ‘clientes’.

Tiene, además, 79 instalaciones de salud, 15 hospitales y 26 policlínicas que, en conjunto, atienden a 33 mil personas diarias.

El exceso, en economía, tiene su lado oscuro. El exadministrador Juan Jované lo identifica como un problema de ‘deseconomía de escala’: a mayor tamaño, más costos de producción.

DESASTRE ADMINISTRATIVO

Para un tecnócrata como Sáez Llorens, con experiencia en la venta de ‘soluciones de tecnología’, la Caja debió haber sido, en el año 2009, un desastre administrativo.

Según el relato de uno de los ejecutivos que entró con él, que prefirió no revelar su nombre, el panorama que encontraron ‘era desolador. Una tristeza patética imperaba entre el personal’, recuerda.

La actitud de los funcionarios se resumía en dos frases: ‘A mí no me pagan para eso’. ‘Ese no es mi trabajo’.

‘Todo el personal se sentía malpagado’, dice la fuente. Además, ‘se trabajaba con sistemas verdaderamente arcaicos. Muchos pasaban ocho horas del día en ambientes malsanos, sin aire acondicionado’, reconoció.

En tecnología, había un atraso de 30 años. No había sistemas informáticos de ningún tipo y el presupuesto se manejaba con hojas de Excel, añadió.

PÉRDIDAS MILLONARIAS POR INEFICIENCIA

Un mes después de su toma de posesión, la administración entrante encontró en el almacén central de la entidad anaqueles llenos de medicamentos vencidos por un valor de casi 2 millones de dólares.

Las prestaciones de salud no marchaban mejor. Para obtener una cita médica, un asegurado debía formar filas desde las 2 o 3 de la madrugada. Más de uno se murió esperando el expediente para una cirugía.

Con el humor en el que se refugian las más crudas verdades, en la institución se repetía que los niños acompañaban, ya andando, a las madres que recogían el cheque de licencia de maternidad.

Y los asegurados que introducían sus papeles de jubilación debían esperar hasta 18 meses para recibir su primer pago, después de que los funcionarios verificaban cinco distintas bases de datos (manuales) con información incongruente o desfasada.

Sáez Llorens prometió cambios en seis meses y con su grupo de tecnócratas de la empresa privada estableció un programa de trabajo para transformar la institución.

HABÍA INTERÉS

‘Tenía buenas intenciones. Se sentía apurado y se ciñó al programa’, señaló una fuente interna, que tampoco quiso decir su nombre.

A pesar de las ganas, añade la fuente, había trabas imposibles de sortear: externas, como las presiones del Ejecutivo y de grandes intereses; internas, como la burocracia, leyes y reglamentos y una estructura organizacional gigantesca y difícil de fiscalizar. Decisiones que según el director debían tomarse en un día, se extendían por tres semanas.

Las trabas empezaban desde la misma junta directiva.

Con los seis mes cumplidos en el cargo, Sáez Llorens declaraba a la prensa: ‘algunas personas buscan que mi administración fracase’ y culpó a la junta directiva de preocuparse más por su bienestar que por el asegurado.

Los nuevos sistemas tecnológicos que la dirección consideraba indispensables para reactivar la administración fueron recibidos de forma fría y saboteados por la natural resistencia al cambio, por empleados que tenían un promedio de 20 años en la institución.

‘Sáez Llorens trató de imponer sus criterios y sus planes por medio de métodos de fuerza’, reveló la fuente. Los resultados los conocemos: huelgas del sector de salud, críticas en los medios de comunicación y desconfianza de la población.

De acuerdo con Jované, el estilo de liderazgo de Sáez Llorens es una copia del que tuviera el mismo Ricardo Martinelli al mando de la CSS entre 1995 y 1996.

Para el economista, la CSS es un sistema con gran complejidad de participantes, en el que ‘todos tienen algo que decir’.

‘ La Caja necesita un administrador que no solo sea honesto, sino que también tenga gran capacidad de diálogo; debe tener don de gentes, manejar las expectativas y tranquilizar’, acotó Jované.