El costo del empleado tóxico

Un empleado tóxico es aquel que se enfoca en lo negativo de todo y tiende a ver el vaso medio vacío; no resuelve problemas ni brinda apoyo emocional; siempre está listo para señalar errores y menospreciar logros de los demás; carece completamente de empatía; es egoísta; se resiste a los cambios.

¿Cuál es el costo de un empleado tóxico? Un estudio realizado a 2.700 empresas de las página web de empleos Career Builder, encontró que una cuarta parte de los encuestados estimó que mantener a un empleado de este tipo representa la cifra de más de $50.000, mientras que el 41% dijo que el monto era de alrededor de $25.000.

Un informe de la Escuela de Negocios de Harvard calculó que mantener a un trabajador tóxico en la nómina puede costar a una empresa en promedio más de $12.000 al año. El profesor Dylan Minor, coautor del informe realizado en 2015, dice que lo que puede ser frustrante para los gerentes es que los empleados tóxicos “suelen ser muy productivos, porque los trabajadores excesivamente seguros de sí mismos pueden tener éxito; pero, los empleadores tienen que pensar en las otras dimensiones, como la toxicidad”.

El estudio de Harvard añade que en su forma más dramática, la mala conducta de tal trabajador puede costarle miles de millones a una empresa. Incluso niveles relativamente modestos de comportamiento tóxico pueden causar importantes costos organizativos, como la pérdida de clientes, la pérdida de la moral de los empleados y el aumento de la rotación.

De acuerdo con el asesor empresarial panameño, René Quevedo, uno de los hallazgos más importantes del estudio “es que el comportamiento tóxico no solo tiene que ver con la personalidad del individuo, sino que también influye el entorno laboral, el tipo de trabajo y la percepción que tienen esos trabajadores respecto a las expectativas de sus superiores sobre su desempeño laboral”.

Harvard determina que en su forma más inofensiva, estos trabajadores simplemente podrían no encajar adecuadamente, lo que lleva a la terminación prematura y a una costosa búsqueda y capacitación de un nuevo trabajador.

Sin embargo, más perjudicial para la empresa es un trabajador que se involucra en comportamientos que afectan adversamente a otros trabajadores u otros activos de la empresa. Por lo tanto, Harvard define a un trabajador tóxico como aquel que participa en comportamientos perjudiciales para una organización, ya sea para su propiedad o su personal”.

Según Quevedo estos trabajadores tóxicos suelen presentar debilidades en sus competencias socioemocionales, como en el trabajo en equipo. Esto les dificulta operar de manera efectiva en entornos colaborativos, prefiriendo ambientes en los que se destaque el desempeño individual. “Por ejemplo analistas, que no dependen de los aportes de otros colaboradores y que no ocupan posiciones de liderazgo, ya que les cuesta liderar por consenso, pensando que si no lo hacen ellos, nadie más lo hará”.

En cuanto a cómo las empresas deben abordar estas situaciones, el asesor explica que a los gerentes de recursos humanos “se les presenta la disyuntiva de tratar con trabajadores muy eficientes trabajando solos, pero cuyas falencias pueden generar un ambiente hostil e incluso problemas legales. La recomendación es minimizar su interacción con los demás y con los clientes. También, hablar con ellos, hacerlos conscientes de que no se espera que cambien completamente, pero sí que moderen su comportamiento”.

“Este es un tema que se presenta diariamente en casi todas las empresas. Es esencial que los gerentes de recursos humanos enfaticen que, para las empresas el trabajo en equipo, el ambiente laboral y las relaciones cordiales entre los colaboradores son la prioridad. Es crucial que el trabajador tóxico comprenda que estas son las prioridades de la gerencia y los dueños, y que el mundo no se ajustará para acomodarse a ellos; en cambio, ellos deben adaptarse al mundo. Aunque habrá desafíos que quizás no puedan superar, el objetivo es que moderen su comportamiento”, agrega.

El asesor empresarial explica que la limitación de recursos en las pymes panameñas, “puede crear un ambiente laboral hostil para estos trabajadores tóxicos debido a la presión que sienten, puede llevarlos a prácticas abusivas o a generar tensiones con otros colaboradores. En este contexto, es crucial abordar el tema de estos trabajadores eficientes individualmente, pero problemáticos en el trabajo en equipo”.

Quevedo se refiere, además, a los líderes tóxicos. “Es importante destacar que, aunque a menudo son inseguros, gozan de la confianza de los dueños y son vistos como leales debido a su trayectoria en la empresa. Su inseguridad los lleva a ver a cualquier trabajador talentoso como competencia, lo que puede resultar en prácticas abusivas y hostiles hacia los empleados. La sugerencia para el trabajador es hablar con el jefe tóxico, acordar cómo trabajar juntos y convencerlo de que no representa una amenaza para su posición”.

El consultor y formador de equipos directivos, Jordi Alemany, comparte a la ABC que “el problema ante un caso de liderazgo tóxico es que a menudo viene avalado por una cultura empresarial que los promueve. Mi recomendación habitual si sufres este tipo de liderazgo es: construye un plan para irte de manera voluntaria y minimizar el impacto. Buscar una alternativa mejor puede ser más productivo que intentar transformar una organización entera”.

Astrid Velásquez estudió Ingeniería en Logística y Cadena de Suministro. Ingresó en una multinacional con sede en Panamá, a través de un programa que aporta a la empleabilidad y al emprendimiento juvenil.

Velásquez considera que el liderazgo actual para atraer y retener el talento en una compañía debe estar basado en la comunicación de los líderes con su equipo, en el apoyo que ofrece el líder a las personas. “Va muy ligado al crecimiento, a buscar el bienestar del equipo, que se sientan tranquilos y no sobrecargados de trabajo. Además si alguien tiene un talento, el líder debe saber distinguirlo para que lo ayude a desarrollarlo”.

Alemany explica a la ABC que las nuevas generaciones están cambiando la manera de entender el trabajo. Esto implica una mayor movilidad y un mayor protagonismo de la vida que tiene lugar fuera del ámbito laboral.

El consultor comenta que “el hartazgo se ha traducido en Estados Unidos en lo que se ha venido en llamar la ‘gran renuncia’. En España, solo durante el primer semestre de 2023, más de un millón de trabajadores ha renunciado a su contrato. ¿Estamos ante una gran renuncia patria? No exactamente. Pero sí es un signo de que muchas cosas están cambiando en nuestra relación con el trabajo. Y también se está transformando la cultura empresarial”.