Éxito de compras y fusiones

THE NEW YORK TIMES. Pese a la incertidumbre en la economía, las compañías continúan buscando fusiones y compras para llegar a nuevos mercados y reducir costos.

Pero aunque la incertidumbre en el terreno económico añade riesgos adicionales a los acuerdos de la actualidad, la verdad es que las fusiones y compras no han satisfecho plenamente las promesas hechas a los inversionistas.

Numerosos estudios en los últimos 20 años han determinado que al menos la mitad de las fusiones y compras no han creado valor substancial para los accionistas.

Muchos factores influyen en esos resultados lúgubres, pero uno de los más pasados por alto es no concentrarse en la cadena de abastecimientos, que podría ser la fuente del más significativo ahorro en los costos de una fusión.

Aunque no existe una manera estándar de lidiar con una fusión o una adquisición, una tendencia es clara: las empresas que prestan atención a la fusión de la cadena de suministros desde el primer momento del acuerdo suelen obtener las recompensas más grandes.

1. ESTABLEZCA UNA CADENA DE SUMINISTROS

Es muy importante que la gerencia de las empresas que se fusionan identifique al principal abastecedor de suministros y establezca un equipo de integración de la cadena de abastecimientos.

El líder de la cadena de abastecimientos debe ser: — Identificado al principio de los planes de fusión a fin de asegurar la focalización en la cadena de suministros durante todo el proceso. —Estar totalmente dedicado a la cadena de suministros durante la fusión. —Contar con credibilidad a través de toda la organización.

El equipo encargado de la cadena de suministros debe poseer expertos de ambas compañías (y posiblemente expertos de afuera), patrocinados por ejecutivos del mayor nivel.

2. IDENTIFIQUE OBJETIVOS REALISTAS

Muchas fusiones no concretan los beneficios de combinar dos compañías.

Estimar el valor de los beneficios potenciales, incluidos aquellos generados por la cadena de suministros _ requiere mezclar con destreza metodologías de “arriba para abajo”, y de “abajo para arriba”.

La primera ayuda a que el equipo encargado de concretar el acuerdo asegure objetivos realistas desde una perspectiva externa. Esto es, si los beneficios proyectados pueden concretarse debido al ambiente predominante en los negocios, y a otras realidades surgidas de la competencia.

La metodología de arriba para abajo guía al equipo de ejecución para que analice las metas de beneficios desde una perspectiva interna. Eso incluye analizar las oportunidades de ahorro de costos y de generación de ingresos a través de la cadena de suministros de ambas empresas que se han fusionado.

3. DESARROLLE UNA HOJA DE RUTA

Las empresas que se fusionan deben determinar los requisitos de la cadena de suministros para el Día 1, y para el Día 100.

La mayoría de las firmas consideran el Día 1 la jornada en que se concreta el cambio de control y se comienza a operar como una sola unidad.

Al identificar las iniciativas de las cadena de suministros que las empresas deben concretar para formular sus planes de costos y sus beneficios, el equipo de integración de la cadena de suministros ayudará a asegurar que la organización fusionada podrá comenzar a generar beneficios desde el Día 1.

Aún más, las compañías más exitosas en materia de fusiones se concentran en tratar de alcanzar el máximo de beneficios en los 100 primeros días.

Al crear un sentimiento de urgencia, el liderazgo ejecutivo y de la cadena de suministros puede alcanzar "rápidas ganancias" que aumentan la confianza del equipo de ejecutivos, de la organización de la cadena de suministros, de abastecedores, clientes y de la comunidad de inversionistas.

4. EVALÚE RESULTADOS IMPORTANTES

Las compañías que se fusionan necesitan una buena métrica de integración de la cadena de suministros a fin de medir el éxito de la integración y mantener al equipo concentrado en las prioridades realmente importantes.