Alternativas en la gestión de la cadena logística en tiempos de crisis

Muchos son los comercios que dependen del buen funcionamiento de cadenas de abastecimiento para satisfacer la demanda de productos y servicios. Con la reducción de la actividad económica en China, que se ha extendido progresivamente al resto del mundo, esta dependencia se ha convertido en una amenaza para la pequeña y mediana empresa.

Se comienzan a observar afectaciones en las estructuras financieras y operacionales de las compañías, sin importar su segmento y clasificación, desatando cambios en los eslabones y, en consecuencia, en sus cadenas de valor.

Por ello, si se está en busca de la supervivencia comercial y darle un no por respuesta al fracaso, es imperativo considerar alternativas estratégicas de respuesta.

Profesionales del ámbito comercial internacional en Centroamérica coinciden en que las cadenas de abastecimiento flexibles y las alianzas colaborativas son estrategias alternativas clave para la subsistencia.

Para América Latina, donde una parte significativa de la actividad económica emana de empresas de pequeña y mediana envergadura, estas opciones representarían un gran apoyo. De acuerdo con cifras emitidas por el Banco Mundial en su informe semestral para América Latina y el Caribe (12 de abril 2020), se pronostica una contracción regional del PIB de 4,6%.

Ampliando el panorama, se indica una caída del 6% en México. Seguido de Argentina (5.2%), Brasil (5%), Perú (4.7%), Bolivia (3.4%), Chile (3%), Colombia (2%) y Panamá (2%). En condiciones normales, estas economías reportan sectores de logística y transporte altamente activos.

Según estos indicadores, Panamá figura entre los países de impacto moderado. Sin embargo, es un análisis relativo, por lo que desde la perspectiva individualista el istmo será afectado significativamente. La fuente principal de la contracción se concentra en la caída del comercio entre Asia y América. Según un informe reciente sobre el impacto de las economías de Haití, Centroamérica y República Dominicana (CID), publicado por el BID (10 abril 2020), el 44.8% del tráfico del Canal de Panamá se da entre estas dos regiones. Actualmente, la actividad del Canal representa el 4,2% del PIB del país.

Por otra parte, la situación prevista para la Zona Libre, contribuyente del 2,6% del PIB, exacerba los daños. Se estima que la zona franca será seriamente afectada por la reducción de las importaciones desde China y, por ende, la caída de las reexportaciones hacia Estados Unidos, la Unión Europea y Suramérica.

Considerando las implicaciones que pueden tener las interrupciones de las cadenas, tanto para la economía nacional como para el ámbito regional, es importante comprender qué sucede y cómo accionar.

Las cadenas se han regido tradicionalmente por protocolos detallados que responden a cada uno de los eslabones. Dichos protocolos han llegado a marcar una tendencia de relaciones de confianza entre proveedores, servicios de logística y clientes. Con la volatilidad de los mercados, acentuada por disputas comerciales y factores exógenos, estos protocolos rígidos ponen en riesgo toda una operación. Si se llega a truncar uno de los pasos, el resto de la cadena está destinada al fracaso. Tal como sucede con la actual paralización económica.

Por ello se hace énfasis en que las cadenas y su buen funcionamiento no deberían de estar condicionadas a las limitaciones de protocolos. Hoy día se requiere de planes de continuidad que contemplen contingencias y respuestas ágiles.

Ante esta problemática, se ha venido conversando de las cadenas de abastecimiento flexibles, caracterizadas por protocolos que consideran la necesidad de desviarse de la práctica convencional cuando así lo exijan las volatilidades del mercado.

Para Diana García, especialista en administración de cadenas de abastecimiento de consumo y farmacéuticas en Colombia, la flexibilización de cadenas en la práctica ha arrojado resultados positivos para empresas de diversa envergadura en su país. “Estas prácticas son favorables porque permiten el diseño de distintas actividades con el objeto de focalizar ventas, innovar, optimizar procesos, reducir costos, gestionar inventarios, aprovisionamiento y distribución. Dan oportunidad para actuar frente a la contingencia”, comenta.

Para García, es muy importante que la pequeña y mediana empresa deje de lado la idea errada de que la flexibilización de procesos de abastecimiento es un tema propio de los grandes competidores. “Si nos ubicamos en el plano internacional, la paralización económica de China ha tenido un impacto en cada uno de los comerciantes y empresas de diverso tamaño en el ámbito mundial. No solo quien distribuye cientos de líneas de productos de primera necesidad se verá afectado, también el comerciante de venta al detalle que recibe estos productos terminados para la venta”, opina.

La especialista en comercio internacional María Alexandra Pérez dice que el comerciante que mantenga procesos inflexibles está destinado al fracaso. “No adaptarse a los cambios no es una opción en tiempos actuales, es más bien una obligación si lo que se busca es abolir el fracaso empresarial”, afirma.

Los argumentos citados evidencian el reto de las empresas con respecto a factores de dependencia transversales que componen el suministro, la capacidad de producción, la distribución, y la comercialización de productos. Bajo los parámetros actuales, las operaciones no se logran desarrollar de manera regular permeando la continuidad de los procesos requeridos.

Esto es preocupante desde la perspectiva financiera, porque no se logran cumplir los objetivos de la planeación con respecto a los flujos de efectivo y el servicio al cliente. Según Pérez, “la logística al ser transversal en cualquier negocio, siempre debe proveer soluciones y estar lista para reaccionar y responder de acuerdo con las necesidades del mercado, siempre salvaguardando los intereses de los inversionistas y de su consumidor final”.

En lo que respecta a las alianzas colaborativas, estas son estrategias que deben plasmarse para obtener impactos positivos. García comenta que, en su experiencia, estas estrategias aseguran por encima del 90% el éxito, frente a contingencias que amenazan la armonía de la cadena. “Las alianzas son relaciones estrictamente formales, donde cada una de las partes del eslabón se compromete a responder para el beneficio de las otras partes. En tiempos de crisis no puede haber individualismo, de lo contrario estaremos armando rompecabezas que no encajan”, remarca.

Pérez reconoce que frente a la situación actual, muchos no estarán en la capacidad de integrar estas alternativas en sus planes actuales de continuidad, sin embargo, hace un llamado a que sean consideradas postcrisis.

Frente a las limitaciones, Pérez comparte otras recomendaciones que la empresa organizada y planificada, independientemente de su envergadura, podría aplicar como respuesta a la afectación. Primero, si han sido realizadas compras a futuro, una opción sería replantear los tiempos de solicitud de futuro inventario, de acuerdo con proyecciones de demanda. De tratarse de productos en tránsito que no pueden ser entregados al destino, se podría analizar la capacidad de nacionalizar y promover en el mercado local, sea parcialmente o en su totalidad. Por otro lado, si se mantiene inventario en bodegas, es necesario replantear la actividad de acuerdo con el inventario en tránsito o en producción versus la demanda, y de una u otra forma sacrificar en base a análisis de priorización. “En estos momentos de crisis, tanto los proveedores como los clientes son aliados y la estrategia debe ser construida de manera mancomunada, es decir, lograr la satisfacción de todas las partes”, enfatiza. Como segunda recomendación, señala la importancia de informarse y entender a cabalidad las medidas especiales, facilidades y estímulos tributarios y financieros otorgados en cada país para la actual situación, justificando que en estos podrían descubrirse oportunidades.

Es habitual que factores atípicos se susciten en los procesos de planificación de la demanda. Sin embargo, hoy este término es un elemento fundamental para determinar los posibles escenarios que las empresas deben replantearse. Principalmente en lo que concierne a la previsión de ventas, recuperación de la confianza del consumidor, elaboración de pronósticos, análisis de patrones de consumo, para esta temporada y para los 12 meses siguientes. “Es imperativo que la situación actual se tome como enseñanza y se replanteen los protocolos de cadenas de suministro, para que estas sean suficientemente robustas y capaces de moldearse a la realidad.” concluye Pérez.