Administrar las redes corporativas

EEUU.

Las grandes empresas son buenas para innovar dentro de silos, pero malas para combinar energías creadoras a través de divisiones y unidades destinadas a crear nuevas empresas.

Tal como señaló en cierta ocasión Jessica Cohen, analista de Merrill Lynch, ¿cómo es posible que Time Warner fuese propietaria de Warner Music y AOL y no haya sido capaz de crear algo como iTunes? Creemos que el problema es estructural: los límites de las unidades de negocios existen precisamente porque crean estructuras eficaces para ejecutar una estrategia. Pero el foco en el silo y una eficacia despiadada afectan la colaboración entre divisiones. Por lo tanto, algunas oportunidades de innovación son mal ejecutadas, o simplemente no se concretan.

La solución, creemos, radica no en la reorganización sino en una comunicación informal a través de las redes sociales que existen en una compañía. Esas redes deben ser moldeadas y cultivadas para encontrar y explotar innovaciones de manera eficaz.

Por supuesto, las redes sociales se forman y evolucionan de manera orgánica en organizaciones. Pero, luego de examinar 30 años de literatura sobre esas redes, y efectuar intensas investigaciones en una gran firma de servicios de tecnología de la información, hemos concluido que cuando se las deja al arbitrio de cualquiera, esas redes informales suelen inhibir la innovación.

Los mismos aspectos que resultan benéficos en la fase de exploración de innovación podría afectar los progresos en la fase de implementación, y viceversa. Por lo tanto, la empresa debe administrar la estructura de esas redes a fin de promover la innovación en sus diferentes etapas.

Nuestra labor sugiere que las ideas de una colaboración productiva provienen generalmente de los "agentes de ideas". Esas personas mantienen amplias redes a través de la organización y por lo tanto están en condiciones excepcionales de establecer contactos con tecnologías, mercados o personas que de otra forma nunca entrarían en contacto.

Pero esos agentes de ideas no están generalmente en condiciones de movilizar el apoyo de la organización para la ejecución de sus propuestas. Es por eso que la estructura ideal está marcada por densas redes de vigorosas relaciones inter personales.

Si un tipo de red ayuda a reconocer las oportunidades y la otra contribuye a implementarlas ¿qué deben hacer los ejecutivos?

Nosotros sugerimos un ataque en dos flancos.

En primer lugar, dedique su tiempo tanto a los agentes de ideas como a los vigorosos vínculos entre divisiones. Usted puede alentar a los agentes de ideas al promover causales reuniones entre personas de diferentes partes de la organización en conferencias y programas de entrenamiento. Y puede aguijonear a los otros sectores con una rotación ejecutiva, ampliando la experiencia de los ejecutivos jóvenes a medida que van forjando nuevos vínculos.

En segundo lugar, conviene emplazar y supervisar redes informales.

Los ejecutivos deben administrar la transición entre el descubrimiento de una oportunidad de colaboración y la ejecución de un proyecto entre distintas divisiones. Y pueden hacer eso seleccionando personas para importantes posiciones sobre la base no sólo de sus destrezas y experiencia previa, sino también con relación a sus redes sociales. (Adam M. Kleinbaum es un investigador en conducta organizacional y Michael L. Tushman es profesor en la cátedra Paul R. Lawrence de la Escuela de Administración de Empresas de la universidad de Harvard, en Boston.)