¿Cómo lograr ser un buen jefe?

EEUU. Algunos meses antes de que naciera, mi padre fundó una firma de ingeniería del medio ambiente. Yo literalmente crecí viendo cómo iba desarrollándose la empresa. Inclusive cuando era un niño me asombró el interés obsesivo de mi padre por la compañía y la atención que prestaba a las personas que trabajaban para él.

Eran muy raras las noches en que las conversaciones de nuestra familia durante la cena no incluyeran discusiones sobre los empleados. Por ejemplo, Sally había sido aceptada en un programa de administración de empresas, o la esposa de John acababa de tener un bebé. "Iremos este fin de semana a visitarla", anunciaba mi padre. Sus desvelos por los empleados eran auténticos, y se extendían a todos los aspectos de las vidas de los trabajadores. Cuando dos de los empleados se mataron en un accidente de aviación, mi padre pasó buena parte de su tiempo acompañando a las familias de los fallecidos.

Ahora bien, la actitud y conducta de mi padre formaba parte de su personalidad. No era una simple maniobra para producir los resultados que apetecía. Pero, pese a ello, los resultados se producían. El convirtió su empresa en un próspero negocio donde trabajaban 300 personas, y luego lo vendió a otra compañía más grande, aunque continuó administrándolo con éxito.

Hace dos años, cuando mi padre inició una nueva empresa, más de la mitad de sus ex empleados le enviaron sus currículum para que los contratara. Su ejemplo me ofreció una profunda lección: si usted trata a cada uno de sus empleados como seres humanos únicos, le serán leales, y cumplirán a cabalidad. Y eso también ayudará a su empresa.

Cuando más tiempo paso en mi propia carrera profesional, más esfuerzos hago para poner en práctica esa lección. Como dirijo una organización global constituida por 5.000 personas, no puedo conocer a cada uno de los empleados a nivel personal. Pero puedo aplicar las técnicas de mi padre de una manera que me permita conocer a la mayor cantidad posible de personas. También aliento a los gerentes a que hagan lo mismo. Eso hace sentir a los empleados que trabajan en un sitio donde alguien se preocupa por ellos.

Con frecuencia visito diferentes oficinas. Invito a almuerzos informales cada semana. Con regularidad envío mensajes electrónicos a todo el personal acerca de lo que anda bien y lo que necesita ser mejorado. Cada trimestre organizo sesiones de talento gerencial con mis subordinados. Y de manera constante recorro los corredores. Cuando alguien en Travelocity me envía un mensaje, le respondo a más tardar en 24 horas. Leo cada palabra de los resultados de nuestra encuesta anual a los empleados y del desempeño de 360 grados de los gerentes.

Y evalúo a esos gerentes en buena parte por la manera en que conocen a sus subordinados y los lideran.

Concentrarse en cada ser humano en particular en lugar de hacerlo en "el equipo" no resulta fácil. Insume gran cantidad de tiempo y un cuidado genuino. Y requiere un punto de vista a largo plazo, algo difícil de concretar cuando hay que administrar una gran empresa. Pero eso vale el esfuerzo, pues ofrece beneficios a sus empleados y a la organización.

Hace algunos años, una de nuestras gerentes lideraba un gran proyecto que tenía alta visibilidad en nuestra comunidad de inversionistas. Pero un día, la gerente comenzó a tener problemas con su embarazo. Yo le ofrecí mi pleno apoyo para que tomara varios meses de descanso, por su propia salud y la de sus hijos. Fue una época de dificultades, pero el equipo logró salir del paso, y la gerente sigue trabajando aquí, y en un puesto aún más importante.

Estoy describiendo mi estilo de liderazgo con toda humildad. No tengo todas las respuestas para liderar a los empleados, y aprendo de manera cotidiana de mis colegas. Pero comparto la creencia empresarial de mi padre: los empleados no son “nuestro capital más grande” son nuestro único capital.