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29 de Sep de 2020

Economía

Tomar el cargo con rapidez

El ejecutivo promedio asume un nuevo papel cada dos o tres años.. Con cada cambio, demora a un ejecutivo unos seis meses ajustarse a lo...

El ejecutivo promedio asume un nuevo papel cada dos o tres años.

Con cada cambio, demora a un ejecutivo unos seis meses ajustarse a los nuevos requisitos.

Por suerte hay estrategias para reducir ese tiempo. Lo que un ejecutivo haga en su trabajo determinará si tendrá éxito en el corto y largo plazo, dice Michael Watkins, un experto en liderazgo.

En su libro “The First 90 Days (los primeros 90 días)” (Harvard Business School Press, 2003), Watkins explora las debilidades de un futuro líder y presenta tácticas que pueden mitigarlas.

La labor de Watkins y de otros expertos sugiere que hay cuatro elementos claves para una exitosa transición de liderazgo.

1. DISEÑE UN PLAN DE APRENDIZAJE

Fracasos en la transición son con frecuencia resultado de la mentalidad de “flote o húndase” que existe en muchas empresas. Watkins recomienda que un nuevo líder desarrolle un plan de aprendizaje antes de iniciar su nueva tarea. Eso debe incluir mercados, productos, clientes, sistemas, cultura y política.

Analice una amplia gama de fuentes de información a fin de tener un panorama preciso de su situación. Hable también con su superior inmediato, con sus subordinados y colegas en otros departamentos, así como con vendedores, abastecedores, clientes, analistas, distribuidores y personal de primera línea.

2. PROMOCIÓN Y PROTECCIÓN

Cuando Georgia Nardi (los nombres de las tres personas cuyas historias presentamos aquí han sido cambiados) fue designada directora de finanzas para una empresa en la parte central de Estados Unidos, ella consideró que había obtenido un gran logro. Pero, al poco tiempo, los ejecutivos que le dieron la promoción pensaron que habían cometido un error.

Nardi comenzó a ser considerada como una persona desorganizada e indiferente.

Lo que ocurrió fue que Nardi recibió el nuevo cargo sin que sus jefes hubieran designado un reemplazo. Por lo tanto, la ejecutiva tenía que cumplir no sólo con las nuevas responsabilidades, sino continuar con las antiguas.

Watkins dice que ese es un error muy común en las empresas norteamericanas. A fin de tener éxito en el nuevo puesto, es necesario dedicarle el tiempo completo.

3. TENGA CUIDADO CON LAS VACAS SAGRADAS

Cuando Alistair Greenfield fue contratado para desarrollar una unidad de negocios en una gran empresa manufacturera, descubrió que el modelo de negocios era insostenible. Por lo tanto, desarrolló un plan de acción para informar de la situación a los ejecutivos. Su informe fue mal recibido.

“Mi problema fue no entender la estructura de poder informal”, dice Greenfield. “La administradora que critiqué tenía conexiones con los más altos niveles. Ella tenía el poder de socavar mi credibilidad”.

Reglas no escritas, o redes informales poderosas, pueden ser potenciales campos minados para el recién llegado. Es por eso que usted debe construir relaciones y coaliciones desde el comienzo.

Según Elizabeth McAloon, una entrenadora de ejecutivos que vive en Nueva York, "Realmente ayuda si alguien auxilia a un recién llegado para que digiera el flujo de información, de experiencias y de emociones que surgen en las primeras etapas de la transición”. De esa manera, “se puede concretar una transición exitosa”.

4. CONSTRUYA UN EQUIPO DE APOYO

Cuando Max Miller fue promovido a una posición gerencial en una empresa de mediano tamaño en el sur de Estados Unidos, descubrió que debería echar a sus predecesores pues carecían de la destreza necesaria para encarar las nuevas tareas. Pero, debido a que la empresa había obtenido grandes ganancias (gracias a uno de sus clientes), el problema había pasado desapercibido.

“Crear el equipo adecuado y asegurar tempranos triunfos son dos pilares indispensables en una transición exitosa”, dice Watkins. “En este caso, Miller procedió con sabiduría al actuar de manera decisiva, aunque generalmente es aconsejable aguardar 90 días antes de determinar quien se quedará y quien deberá irse”.

Eso “ofrece tiempo para evaluar cada individuo, probar su juicio, permitirle que se ajuste a sus requerimientos, y ver cómo se acomoda a sus planes para enfilar la empresa en la dirección trazada por usted”.