El conflicto de intereses no termina con una renuncia

Primer error frecuente: Un conflicto de intereses no significa que exista corrupción. Significa que existe una situación en la cual un interés privado puede influir, o parecer influir, en el ejercicio de una función pública. Por eso el objetivo no es castigar al funcionario. El objetivo es administrar el riesgo.

He visto los conflictos de intereses desde todos los ángulos: como regulador, como abogado, como ciudadano y también como sujeto obligado a declararme impedido. La experiencia enseña que el análisis serio comienza respondiendo cuatro preguntas.

1. ¿Existe un interés?

No necesariamente un cargo. Puede ser: Acciones, participación económica, derechos de cobro, bonificaciones futuras, fideicomisos, beneficios indirectos, intereses familiares o relaciones de negocios previas.

La interrogante inicial no es: ¿Sigue siendo director/dignatario? La pregunta necesaria es: ¿Sigue teniendo algo que ganar o perder con esa empresa?

2. ¿Existe capacidad de influir?

Aquí aparece el cargo público. Por ejemplo: ministro que aprueba compras, director que firma contratos, regulador que supervisa, superintendente que sanciona o miembro de junta directiva estatal.

Si no existe capacidad de influir, el riesgo disminuye. Si existe (aunque no sea evidente), aumenta y mucho.

3. ¿Existe una relación entre ambas cosas?

Este es el núcleo del análisis. Ejemplos: ministro de Salud y empresa que vende al Minsa, ministro de Obras Públicas y constructora vinculada, regulador bancario y banco relacionado o regulador de valores y emisor supervisado.

Mientras más directa sea la relación, más intenso es el conflicto.

4. ¿Qué medidas de mitigación existen?

Normalmente el debate se queda corto en este punto. Muchos creen que basta con decir: Renuncié.

La renuncia es apenas una de varias posibles medidas. Debe analizarse además: ¿Vendió realmente su participación? ¿A quién se la vendió? ¿Mantiene derechos económicos? ¿Mantiene control indirecto? ¿Mantiene influencia sobre quienes controlan la empresa? ¿Existe documentación? ¿Existe supervisión?

La escalera de gestión del conflicto

Nivel 1: Divulgación

Sí, existe esta relación. Es solo un primer paso. Nunca suficiente por sí solo. Y nos quedamos usualmente en ese paso y dado de forma incompleta.

Nivel 2: Mitigación

Medidas para reducir el riesgo. Ejemplos: venta de participación, fideicomiso ciego, restricciones de acceso a información, reparación de funciones.

Se dan muchas veces, tarde, mal y/o incompletas. O más bien formales que de fondo. Por ejemplo, vender acciones a un familiar cercano o a una empresa relacionada mantiene el conflicto económico real.

Nivel 3: Impedimento o recusación

Cuando surge un asunto concreto. El funcionario se aparta del caso. O lo apartan. Está muy bien regulado el procedimiento en los artículos 118 y siguientes de la Ley 38 de 2000.

No participa. No vota. No decide. Otro funcionario conoce el asunto.

En Panamá existen precedentes institucionales valiosos. El ejemplo de la Comisión Nacional de Valores (CNV) en la cual laboré por 9 años es particularmente poderoso porque demuestra que hace casi veinte años ya existían en Panamá mecanismos institucionales más sofisticados que la simple idea de renunciar y seguir adelante.

Durante años la CNV publicó en la Gaceta Oficial resoluciones declarando impedimento de sus propios comisionados y designando reemplazos ad hoc para conocer determinados asuntos. El conflicto no desaparecía; se administraba de forma transparente.

Nivel 4: Incompatibilidad

Hay conflictos potenciales y conflictos reales. Los primeros pueden administrarse. Los segundos pueden exigir la separación inmediata del asunto o incluso la imposibilidad de ejercer el cargo.

Hay situaciones donde el conflicto es tan intenso que no puede administrarse.

La única solución es: No aceptar el cargo. O desprenderse completamente del interés.

La mejor gestión del conflicto de intereses ocurre antes de la toma de posesión. Después, normalmente solo se administran problemas que pudieron preverse.

En Panamá es una oportunidad que se pierde por la forma en que se nombran los altos cargos.

Panamá necesita institucionalizar un procedimiento estandarizado de evaluación de conflictos de intereses para todos los altos cargos ANTES de su nombramiento.

El concepto más olvidado: la apariencia

Las normas modernas no buscan solamente evitar la influencia real. También buscan evitar la apariencia razonable de influencia. En la era de las redes sociales, la apariencia razonable de conflicto puede dañar la confianza pública incluso antes de que exista una prueba de influencia indebida. La confianza pública depende de hechos y de apariencias. Es lo que la gente ve, o cree ver, producto de lo que se le proyecta. Ese es precisamente el salto que diferencia una visión formalista de una verdadera cultura de integridad pública.

Los conflictos de intereses no se resuelven con declaraciones; se resuelven con procedimientos.

La buena gobernanza no descansa en la confianza personal en el funcionario, sino en mecanismos institucionales que permitan verificar, documentar y controlar los riesgos.

La transparencia exige que las medidas adoptadas puedan verificarse y documentarse. La confianza pública no puede depender exclusivamente de afirmaciones personales. Por eso el esquema correcto es: identificar, revelar, evaluar, mitigar, impedir, documentar y supervisar.

Si falta alguno de esos pasos, el sistema queda incompleto. No se trata del simplismo de que si confiamos o no en la persona. La pregunta es si el sistema está diseñado para que la confianza no sea necesaria. Esa es la lógica detrás de los impedimentos, recusaciones, declaraciones de intereses, fideicomisos ciegos, períodos de enfriamiento (una de las herramientas más efectivas y menos usadas en Panamá donde se da mucho la puerta giratoria) y demás herramientas de integridad pública. Ese es precisamente el tipo de docencia que hace falta hoy.

Los conflictos de intereses no desaparecen porque alguien afirme que ya no existen. Desaparecen o se controlan cuando existen mecanismos que permiten identificarlos, documentarlos y gestionarlos. Por eso la discusión importante no debe ser solo sobre personas. Debe ser, sobre todo, sobre procesos.