Te ascendieron... ¿y ahora qué?

Llegaste al puesto porque hacías bien el trabajo anterior. Entregabas a tiempo y resolvías lo que otros no resolvían. Alguien lo notó y te dio un equipo y un título. Lo que no te dio fue una explicación de cómo se hace lo que viene ahora.

Conducir a otros es un oficio distinto del que te trajo hasta aquí, y en la mayoría de las empresas ese oficio no se enseña. En Panamá, el 55% de las organizaciones no aplica ninguna estrategia de desarrollo de liderazgo, según el estudio Líderes o Jefes de Konzerta (2026). En el mismo estudio, el 44% de los trabajadores dice que su jefe no está dispuesto a enseñar: al que hoy manda tampoco le enseñaron, y conduce con lo único que tiene a mano, que es la forma en que a él lo condujeron.

El momento más frágil está al inicio de una transición. El 71% de los líderes reporta más estrés desde que asumió el cargo, según DDI (2025). McKinsey estima que entre el 27% y el 46% de las transiciones a un rol ejecutivo se consideran un fracaso o una decepción dos años después (2018). Rara vez por falta de capacidad técnica: el recién llegado sabe hacer. Lo que no conoce es la organización o el puesto en el que ahora debe decidir. Quién pesa en las decisiones, aunque no figure en el organigrama, qué acuerdos existen sin estar escritos, qué espera su jefe a los noventa días y con qué lo va a medir.

Para el recién llegado al puesto, preguntar suele leerse como debilidad: siente que tiene que demostrar que fue la elección correcta. Entonces llega con un plan armado desde afuera y desde su experiencia, y lo aplica. Cuando la realidad no coincide con lo que le contaron, insiste. Es como usar un mapa en el terreno equivocado.

Del lado de la empresa ocurre algo parecido. Invirtió meses en la búsqueda y entrevistó candidatos. Y el día que la persona firma, la inversión se da por terminada. Lo que sigue es una inducción de unos días y esperar que se adapte sola. La selección tuvo dueño. La transición no lo tiene.

El coaching profesional ofrece una solución concreta para este para este problema, y se llama coaching de transición. Un coach con estándar ICF abre un espacio confidencial donde el recién llegado al nuevo puesto puede detenerse a leer lo que está viendo antes de actuar sobre ello. Qué observó en las primeras reuniones, qué interpretó, qué está dando por hecho, qué estilo de liderazgo demanda ese rol. En esa conversación aparecen las preguntas que adentro no se pueden hacer, y las decisiones siguen siendo suyas.

El coaching de transición se acuerda con tres partes: el ejecutivo, su jefe y el coach. Se define qué tendría que verse distinto a los noventa días y cómo se va a saber. La empresa conoce el objetivo y el resultado; el contenido de las conversaciones queda entre el ejecutivo y su coach. Ese acuerdo protege a los dos: al que asume, porque tiene un lugar donde pensar sin exponerse, y a la empresa, porque cuida una decisión que le costó meses tomar.

En muchas organizaciones de Panamá, hay una conversación que Recursos Humanos y la Gerencia General no están teniendo y que merece darse antes de contratar o ascender al nuevo talento: ¿qué va a pasar con él después de que firme su contrato?

Si acabas de asumir, hay una pregunta que puedes hacerle a tu jefe esta semana: ¿cómo vas a saber, dentro de noventa días, que fui la elección correcta? La respuesta te va a decir más sobre el puesto que la descripción que firmaste para llegar a él.