¿Cómo evitar los tropiezos?

EEUU. Los primeros 90 días de un nuevo jefe en una empresa tienen un gran impacto en sus posibilidades de éxito, dicen especialistas en transición. Pero cuando se trata de establecer vigorosas relaciones con sus subordinados, nuestra investigación ha determinado que la ventana de oportunidad es mucho más estrecha.

Los primeros días suelen determinar si una relación será productiva o conflictiva.

¿Cómo surgen las etiquetas?

Cuando aparece un nuevo líder, surgen los niveles de ansiedad.

Las investigaciones sugieren que los jefes rápidamente dividen a los subordinados entre aquellos que están "adentro" y los que están "afuera".

Según algunos estudios, los nuevos líderes hacen esas evaluaciones ya en el quinto día que están en el trabajo.

Pero, las actitudes y conductas de los subordinados pueden ser mal interpretadas. Y la posibilidad de cometer errores es muy alta.

¿Cómo las etiquetas se pegan?

Ahora bien, eso no tendría importancia si las etiquetas pueden ser fácilmente alteradas.

Pero, nuestros estudios demuestran que una etiqueta aplicada en la primera semana o mes suele adherirse.

Dos mecanismos de refuerzo operan para que eso sea así:

1. REFUERZO COGNoscITIVO

Las etiquetas modelan la forma en que las conductas o los resultados son interpretados.

La tendencia es retorcer las evidencias para acoplarlas a las expectativas, a fin de mantener las etiquetas intactas. Eso es conocido como prejuicio de atribución y suele prevalecer en el contexto de las organizaciones, donde la compleja relación entre acciones y consecuencias está abierta a la interpretación.

2. REFUERZO A NIVEL DE CONDUCTA

Una etiqueta provoca una conducta que es coherente con ella, aún cuando la etiqueta no es comentada. Importantes diferencias en el desempeño de un subordinado pueden notarse una semana después que una falsa etiqueta ha sido activada.

Por ejemplo, si un nuevo líder cree que uno de sus subordinados "necesita ayuda", responderá ofreciendo instrucciones más específicas, supervisando resultados de manera más estrecha, e involucrándose a la primera señal de problemas.

Esas medidas, cuyo propósito es ayudar, tienen con frecuencia el efecto opuesto.

Eso se debe a dos razones específicas:

El subordinado se siente "constreñido" e incapaz de brillar.

La necesidad del jefe de controlar la circunstancia socava su motivación.

El subordinado pierde confianza y cesa de proponer ideas, temiendo que el jefe no aprecie los esfuerzos.

La conducta de los subordinados

Los subordinados que reciben una mala impresión de sus jefes pueden ponerse a la defensiva.

Eso hace que los jefes se muestren desconfiados, invitando a un ulterior escrutinio.

De manera similar, los empleados que sospechan que el nuevo jefe es duro o injusto, pueden considerar eso como un ataque personal y se niegan a ofrecer retroalimentación.

Y si el jefe advierte eso, puede sentirse tentado a ofrecer instrucciones más vigorosas.

De esa manera, confirma el negativo punto de vista del subordinado. Eso puede causar un círculo vicioso en ambas direcciones.

Evite falsos comienzos

1. Enmarque las relaciones

Los jefes pueden modelar las primeras impresiones de sus subordinados.

Los contactos frecuentes permiten a los jefes comunicar sus prioridades y las medidas de desempeño y dar a los jefes la oportunidad de aprender acerca de sus empleados.

2. ESTABLEZCA UN CLIMA ABIERTO Y DE RESPALDO

Invertir su tiempo en los empleados señala un compromiso con ellos y crea un ambiente de buena voluntad.

3. RESISTA LAS ETIQUETAS

Los jefes deben resistirse a etiquetar a sus subordinados usando palabras genéricas o imprecisas, como "fuerte" o "débil".

Esas palabras son simplistas y por lo tanto, no ofrecen un buen rumbo a la acción.

4. INTERVENGA TEMPRANO

Lidie con los problemas a medida que vayan emergiendo. Si usted pospone una intervención, sólo incrementará las amenazas y la incomodidad vinculada con el tópico.

Cuando los jefes se toman el trabajo de examinar la situación, con frecuencia descubren que han mal interpretado la conducta o los motivos del comportamiento de sus empleado.

Si usted invierte en las relaciones en fecha temprana, aumentará las posibilidades de que las relaciones con sus colaboradores sean productivas y puedan recompensar mutuamente a todos los participantes.