Liderazgo es la clave (II parte)

N. ecesitamos cambiar nuestro esquema mental si vamos a educar líderes para la Era de la Información. En “Management Challenges for the 21st Century”, Peter Drucker compara la Era Industrial con la Era de la Información de hoy: “Lo más importante, y por cierto la verdaderamente distintiva contribución de la gerencia del siglo XX fue el aumento por 50 veces en la productividad del trabajador manual en la manufactura. La contribución más importante que la gerencia necesita hacer en el siglo XXI es aumentar la productividad del trabajo del conocimiento y del trabajador del conocimiento. Los activos de más valor de una compañía del siglo XX eran sus maquinarias de producción.

Los activos de más valor de una organización del siglo XXI son las personas. En la Era Industrial, usted podía tratar a los trabajadores como piezas intercambiables todo el tiempo. Los trabajadores solo tenían que seguir los procedimientos. Cuando lo único que usted desea son las manos de una persona, usted no necesita estar preocupado sobre el corazón o la mente. Todo lo que necesita saber es cómo manipular a las personas y eso incluye casi en su totalidad lo que es llamado “capacitación de liderazgo”.

Muchos dirán: “Sabemos todo sobre la Era de la Información”. Ya hicimos el cambio hace tiempo. Ya no manejamos a los trabajadores como piezas intercambiables. Los valoramos como contribuidores inteligentes”, etc. Ese reclamo es duro de reconciliar con los resultados recientes de un estudio hecho en conjunto entre FranklinCovey /Harris Interactive xQ.

Menos de la mitad (45%) de los trabajadores de los EEUU sienten que sus contribuciones en el trabajo son valoradas. Aproximadamente tres de cinco trabajadores (59%) siente que la organización no aprovecha sus mejores talentos y pasiones. Considere esta analogía. Si su corredor de bienes estuviese permitiendo que 3/5 partes de su capital no fuese invertido, usted lo despediría. Sin embargo, continuamos administrando gente desperdiciándola con nuestro esquema mental de la Era Industrial en vez de liderarlos con un esquema mental de la Era de la Información. Cuando son tratados como piezas intercambiables, la gente es alejada de la organización, despersonalizadas en su trabajo y más motivadas a demandar legalmente que de apoyar a la firma cuando las cosas se ponen duras.

¿Cuál es la diferencia clave entre los dos esquemas mentales? Está resumido en lo que yo llamo el “8º Hábito” de la efectividad: Encuentre su voz y ayude a otros a encontrar la suya. Los líderes del “8º Hábito” ven a la gente de forma diferente. Ellos no ven a la gente como “funciones” o en términos de “descripción del puesto”. Ellos ven a la gente dotados con un potencial ilimitado. Por lo tanto, su tarea es ayudar a la gente a ver en si mismos el valor tremendo y la contribución que ellos pueden traer a la empresa. En vez de limitar o controlar a la gente, ellos buscan entenderlos profundamente para entender las potencialidades profundas en cada individuo, para que ellos puedan libremente y voluntariamente soltarlas.