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- 21/09/2009 02:00
En el 2002, US Airways y United Airlines se declararon en bancarrota. Era previsible que después del 11 de septiembre la industria del t...
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Agrega La Estrella en Google ↗️En el 2002, US Airways y United Airlines se declararon en bancarrota. Era previsible que después del 11 de septiembre la industria del transporte de pasajeros y carga pasara por cambios significativos.
En un estudio realizado por el economista de Yale, Steven Berry y Panle Jia del MIT, se obtienen interesantes resultados que abren el panorama para el análisis del sector; comparativamente, desde 1990 a 2006, la sensibilidad de los consumidores a los aumentos o bajadas en los precios se ha incrementado un 8%. Igualmente en 1996 el 0.5% de los pasajes eran vendidos por internet, mientras que en el 2007, del 50% al 60% se realizan a través de internet en Estados Unidos.
La rentabilidad ha continuado bajando a medida los consumidores comenzaron a comparar tarifas sistemáticamente.
La disminución en la rentabilidad está unida a un clima macroeconómico desfavorable, y la percepción que tienen los clientes de las aerolíneas está claramente expresada en su condición de clientes “migratorios”, es decir no son fieles a las marcas.
El escándalo de los bonos a los directivos muestra la renuencia de las nuevas conductas gerenciales a seguir el camino dispendioso de años atrás.
Estas señales de conservadurismo son un cráter más en la superficie de un nuevo planeta que la industria aeronáutica está por explorar.
Actualmente, contar con servicios distintivos para buscar mayor fidelidad de nuestros clientes es indispensable pero no suficiente.
Ejemplos como el de BMI Airlines, con su slogan “mejor para los negocios” (better for business), buscan posicionarse en la mente de los hombres de negocios del mundo; incluidas sus butacas especializadas similares a un cascaron envolvente, deben terminar su anuncio en su propia página de internet con un elocuente “â?¦y le estamos vendiendo a precio de regalo”.
Paradójicamente —lejos del mercado hipercompetitivo de Europa y Asia con su creciente número de oferentes a bajo costo— Copa se las arregla para hacer pedidos de aviones a Boeing y a la Brasileña Embraer.
Consolidando su posición como Hub de las Américas, Copa ha logrado aportar al sector un estimulante diálogo entre clientela y empresa, escrito en el lenguaje del mercado. En su modelo táctico vemos las oportunidades que desencadena un pensamiento desprejuiciado sobre cómo trabajar en la mente del consumidor.
Problema: Un proceso de aprendizaje ha llevado a que los clientes piensen en viajar como un commodity, o sea que buscan ir del punto A al punto B al menor precio posible.
Solución: Entre las formas de diferenciación del servicio, están las que apuntan a consumidores que valoran el lujo y la comodidad, como los clientes de la mencionada BMI.
Copa hace otra cosa; aprovechando su localización estratégica y un enfoque de mercadeo funcionalista, el HUB de las Américas, palabra proveniente del argot de las redes- tiene lo necesario para apelar a la percepción del mercado, que busca una mezcla de eficiencia y placer convincente, otorgándole a la aerolínea una fuerte presencia de marca en la región. Desafiando la tendencia e impartiendo un ejemplo de planeamiento estratégico de nivel internacional.
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