26 de Nov de 2022

Opinión

Las nuevas competencias para la transformación universitaria

La Región transita por una coyuntura donde se hace necesario resignificar algunos de los conceptos que caracterizan a vida universitaria

Hay palabras en el entorno competitivo que se han vuelto “slogans obligados” en las estrategias de comunicación de diversas organizaciones: oferta competitiva, productos innovadores, procesos disruptivos, soluciones integrales, alta empleabilidad, calidad certificada. Pareciera que existe una tendencia, noblemente aceptada, de agregar atributos semánticos de valor a las instituciones desde el discurso y no realmente desde la estrategia.

Lo anterior tiene alguna lógica en un contexto Latinoamericano donde la reactivación económica (y su consecuente atracción de la demanda), la búsqueda del prestigio institucional y la diferenciación por calidad han tomado más preponderancia que nunca, sobre todo en el contexto post-pandemia. No obstante, este escenario debe suscitar entre nosotros una pregunta clave: ¿realmente estamos construyendo o desarrollando lo que nuestras campañas comunicativas dicen de nuestras organizaciones?

La Región transita por una coyuntura donde se hace necesario resignificar algunos de los conceptos que caracterizan a vida universitaria. Esto lo ha impulsado con mucha claridad la III Conferencia Regional de Educación Superior (CRES), gestada por el Instituto Internacional para la Educación Superior en América Latina y el Caribe (IESALC-UNESCO), afirmando en su declaración final que se deben abordar con responsabilidad todos aquellos ámbitos, en donde percibe contradicción entre los postulados estratégicos y comunicativos de una Universidad, sus métodos y propósitos, reafirmando que la mejora de procesos no es un logro real, si su implementación no ayuda a transformar las diversas realidades de gestión académica y de experiencia de las personas estudiantes.

La CRES también expuso lo apremiante de trabajar en los próximos años en la construcción de condiciones, que les permitan a las universidades renovar el significado de la calidad, proyectándolo como una serie de sinergias estratégicas para el cumplimiento de la misión y los propósitos que orientan una organización universitaria, en el marco de alianzas altamente participativas y vinculadas con las necesidades sociales.

Esta necesidad de alinear estratégicamente la identidad de las Instituciones de Educación Superior (IES), con su expectativa de desarrollo institucional y sus mecanismos de operacionalización, es algo que recientemente se ha trabajado en Ciudad de Panamá en el “Foro internacional de Innovación en educación superior” de Inn-Kind. Una actividad que integró la participación de múltiples actores claves para el rediseño de las competencias para la transformación universitaria.

Este nutrido espacio de reflexión no sólo evidenció los retos del presente y futuro del sector universitario en el país, sino que también dejó de entrever que llegó el momento de potenciar nuevas competencias de gestión estratégica en Educación Superior, como el mecanismo primario para convertir los argumentos de valor de la estrategia comunicativa, en detonadores de nuevos estadios de calidad, prestigio y reconocimiento público, de las acciones educativas que se desarrollan día a día (tanto en el nivel local como internacional).

Así entonces, ¿cuáles son esas nuevas competencias para la transformación de las que hay que echar mano en los diversos roles de la gestión estratégica universitaria (academia, tecnología e impacto)? La clave está en la comprensión del poder de lo cotidiano.

En primer lugar, la gestión basada en datos. La toma de decisiones estratégicas debe estar mediada por el conocimiento profundo de la realidad organizacional (pública o privada, local e internacionalizada). Los parámetros tendenciales de calidad universitaria, a nivel mundial, consideran que la pertinencia y la coherencia de las acciones institucionales, está fundamentada en la comprensión objetiva de las necesidades a las cuáles una IES responde (incluyendo temas como analíticas de la experiencia derivada del proceso educativo, establecimiento de indicadores de desempeño de múltiples contextos organizacionales y herramientas de trazabilidad o impacto en áreas, como personas graduadas, empleabilidad y transformación social-empresarial vinculada al quehacer investigativo institucional).

En segundo lugar, la valoración de la incertidumbre. Los contextos organizacionales universitarios cada vez son más dinámicos y cambiantes, así como también expuestos supuestos externos de éxito cada vez más complejos (como los de Salud Pública). Las personas gestoras de las IES deben convertirse en generadoras de oportunidades de valor en entornos volátiles, inciertos, cambiantes y retadores en términos de eficacia, eficiencia y procesos.

En tercer lugar, el uso de herramientas de optimización organizacional. Actualmente se tiene certeza de que los mecanismos de trabajo profesional, trascienden las barreras disciplinares (tendiendo a la transdisciplinariedad), por lo que resulta de alto valor la incorporación a la gestión estratégica de una IES el uso de herramientas analíticas derivadas de múltiples campos disciplinares: la Ingeniería, la Ciencia de Datos, la Estadística Avanzada y la Administración (basada en evidencia). Esto posibilita la profesionalización de la estrategia en un contexto de modernización empresarial.

Si bien el liderazgo, el trabajo en equipo, la orientación a resultados y otros rasgos que se han buscado en la gestión estratégica universitaria siguen siendo deseables, los nuevos retos de futuro requieren de nosotros habilidades para transformar lo que somos en lo que queremos ser, tal como se evidenció en la actividad de Inn-Kind.

El reto ahora es nuestro: hacer de la transformación una experiencia de lo cotidiano, de cara al Panamá que todos deseamos.

El autor es Jonathan González.